Ogni anno, le aziende di tutto il mondo spendono 394,5 miliardi di dollari in formazione del personale, di cui 92 miliardi destinati specificamente allo sviluppo della leadership e altri 1,9 miliardi al solo mercato degli speaker motivazionali assunti per un intervento, una giornata, un keynote (WifiTalents, “Motivational Speaking Industry Statistics”; Making Business Matter, “The $276 Billion Question”). Una parte consistente di quella spesa compra uno specifico prodotto: la promessa che un cambiamento di atteggiamento, insegnato in un’aula o pronunciato da un palco, produca un cambiamento misurabile nei risultati. Quella promessa, quando viene davvero misurata, raramente regge.
Il caso più studiato è il “mindset di crescita”, l’idea resa popolare dalla psicologa Carol Dweck secondo cui credere che le proprie capacità possano svilupparsi, invece di considerarle fisse, migliora la prestazione. È diventato un pilastro di programmi di formazione aziendale in tutto il mondo. La meta-analisi più ampia mai condotta sull’argomento, firmata da Victoria Sisk e colleghi nel 2018 su decine di studi e migliaia di partecipanti, ha misurato l’effetto medio degli interventi di mindset sulla prestazione: 0,08, un valore che la ricerca educativa classifica come trascurabile. Per confronto, l’effetto di una notte di sonno adeguata sulla stessa prestazione è stato misurato attorno a 0,3, quasi quattro volte più grande (Structural Learning, “Growth Mindset: What Research Actually Shows”). Un corso che promette di cambiare il modo in cui una persona pensa a se stessa vale, in media, meno di una buona notte di sonno.
Il settore della motivazione aziendale, però, non si limita a vendere un prodotto debole. Vende anche le proprie statistiche con lo stesso rigore che applica al resto. La cifra più citata nei convegni di settore, quella secondo cui “solo il 10% della formazione si traduce in un comportamento reale sul lavoro”, circola da decenni come se fosse un dato misurato. Non lo è, nessuno studio credibile ha mai prodotto quella percentuale esatta, ed esiste persino una meta-analisi di 89 studi sui fattori che favoriscono il trasferimento della formazione che non arriva a nessuna cifra tonda paragonabile (Making Business Matter, “The $276 Billion Question”). Un settore che vende fiducia misurabile, e che per anni ha citato una statistica inventata per vendersi, ha un problema che riguarda la credibilità prima ancora che l’efficacia.
Quello che tiene in piedi il mercato, nonostante i dati, è una misura diversa da quella che conta davvero: il gradimento, non il risultato. L’80% delle organizzazioni che assumono uno speaker esterno dichiara che l’intervento ha migliorato il morale del personale. È una considerazione legittima, ma è anche l’unica a cui quasi nessuno in quel settore prova a dare una risposta con un dato numerico: nessuno misura, qualche settimana dopo l’applauso, se qualcosa sia davvero cambiato nel modo in cui le persone lavorano. Un pubblico che esce da una sala entusiasta non è una prova che l’entusiasmo sia durato più del tragitto fino al parcheggio.
Per chi lavora nella comunicazione aziendale, il problema non è astratto. È spesso il reparto comunicazione a dover produrre il video motivazionale per la convention interna, il post LinkedIn del CEO con la citazione ispirazionale, il recap patinato della giornata con lo speaker pagato profumatamente. Ogni volta che quel materiale viene prodotto e diffuso senza una domanda sul suo effetto reale, la stessa credibilità che un ufficio comunicazione cerca di costruire con il pubblico esterno viene erosa internamente, con il pubblico che la conosce meglio di chiunque altro: i dipendenti che hanno già sentito, in qualche altra occasione, la stessa promessa non mantenuta.
Un’azienda che vuole davvero cambiare un comportamento ha a disposizione strumenti con una base di evidenza più solida di uno speaker motivazionale. Obiettivi comportamentali specifici, misurazione a distanza di settimane, non di ore, incentivi strutturali invece di esortazioni. Costano di più, organizzarli con rigore, a almeno, quando falliscono, lo si scopre da un dato, non da un breve applauso.
Fonti: WifiTalents, “Motivational Speaking Industry Statistics”; Making Business Matter, “The $276 Billion Question: Is Training Transfer the Problem?”; Structural Learning, “Growth Mindset: What Research Actually Shows”.