In pochi anni chi lavora nel marketing dati-driven ha ottenuto accesso a una sofisticazione di misurazione che dieci anni fa sarebbe sembrata fuori portata per la maggior parte delle organizzazioni: clean room per incrociare dati con partner esterni senza esporre informazioni sensibili, marketing mix model capaci di isolare il contributo di un singolo canale da serie storiche aggregate, test di incrementalità che rispondono con rigore sperimentale a domande che un tempo restavano nel campo dell’opinione. Eppure, scrivendo di questi strumenti negli ultimi mesi, ci siamo imbattuti ripetutamente nello stesso paradosso: la capacità tecnica di produrre un insight cresce più velocemente della capacità organizzativa di farci qualcosa.
Circa il 39% di chi usa già una clean room dichiara di avere difficoltà a tradurre gli insight prodotti in decisioni concrete — non perché lo strumento non funzioni, ma perché nessuno in azienda ha il mandato, il tempo o l’autorità per agire su quello che lo strumento rivela. Lo stesso pattern emerge, in una forma diversa, nei programmi di brand tracking che misurano con precisione sei metriche standard e saltano sistematicamente quella più utile — cosa guida davvero la preferenza per il brand — perché rispondere a quella domanda richiede un lavoro qualitativo più costoso e meno immediatamente tracciabile di un numero in un dashboard. Lo abbiamo visto, in una forma quasi paradossale, nel caso di un retailer che ha scoperto tramite un test di incrementalità che un’intera categoria di spesa pubblicitaria produceva un lift pari a zero: sapere questo con certezza statistica è stato il passo facile. Decidere di spostare davvero quel budget, contro l’inerzia di un processo già consolidato, è stato il passo che ha richiesto la vera capacità organizzativa.
Non è un problema di competenza individuale, ed è riduttivo liquidarlo come tale. È un problema di incentivi. Comprare uno strumento di misurazione più sofisticato è una decisione visibile, difendibile in una revisione di budget, e produce un risultato tangibile — una dashboard, un report, una presentazione — nel giro di settimane. Cambiare un processo, tagliare un canale che il resto dell’organizzazione considera intoccabile, o rifare una strategia di targeting sulla base di un dato scomodo, è un lavoro lento, spesso politicamente costoso, e i cui benefici si vedono solo dopo mesi — quando ormai chi ha commissionato l’analisi originale potrebbe essere passato ad altro. Il risultato è un’asimmetria sistemica: si continua a investire nello strumento che produce l’insight, perché quell’investimento è facile da giustificare, mentre si sotto-investe nella capacità organizzativa di reagire a quello che l’insight rivela, perché quella capacità non ha una linea di budget dedicata né un fornitore che la vende.
C’è una tentazione comprensibile, in un’organizzazione che ha appena investito in uno strumento di misurazione avanzato, di trattare l’atto stesso di misurare come se fosse già una forma di progresso. Non lo è. Un marketing mix model che rivela con precisione che un canale è vicino alla saturazione non cambia nulla se il budget continua a essere allocato secondo l’inerzia dell’anno precedente. Una clean room che dimostra l’overlap tra il pubblico di due canali non produce valore se nessuno rivede la strategia di targeting di conseguenza. La misurazione, per quanto sofisticata, è un mezzo, e il rischio concreto per il settore in questo momento non è la scarsità di strumenti capaci di produrre insight — quella scarsità, in gran parte, non esiste più — ma l’abitudine di scambiare l’atto di misurare per l’atto di decidere.
La domanda da porsi prima di adottare qualunque nuovo strumento di misurazione, dalla clean room al marketing mix model al programma di brand tracking, non è solo quali insight produrrà, ma chi in azienda ha il mandato esplicito di agire su quegli insight, con quale frequenza, e cosa succede — in pratica, non in teoria — quando il risultato è scomodo o contraddice una decisione già presa. Se la risposta a questa domanda non esiste prima dell’acquisto dello strumento, è probabile che non esisterà nemmeno dopo, e il rischio concreto è aggiungere un’altra fonte di dati sofisticati a un’organizzazione che già fatica ad agire su quelle che ha.
Questo non è un argomento contro la misurazione, che resta necessaria e che continuiamo a raccontare sezione dopo sezione su questa testata. È un argomento contro l’idea, comoda ma sbagliata, che comprare lo strumento giusto risolva da solo un problema che è, nella sua parte più difficile, organizzativo prima che tecnico.