“Agire per primi premia” è probabilmente uno dei luoghi comuni più ripetuti in ogni discussione di strategia aziendale — la convinzione che chi arriva primo su un mercato acquisisca un vantaggio così solido da risultare quasi incolmabile per chi arriva dopo. È un’intuizione plausibile, ripetuta in migliaia di piani strategici e pitch di startup. Ed è, secondo lo studio più rigoroso mai condotto sul tema, largamente falsa.
Nel 1993, sul Journal of Marketing Research, Peter Golder e Gerard Tellis hanno pubblicato un articolo dal titolo che è già, di per sé, una dichiarazione di intenti: “Pioneer Advantage: Marketing Logic or Marketing Legend?” — vantaggio del pioniere, logica di marketing o leggenda di marketing? Gli studi precedenti sul tema, notano i due autori, soffrivano di un problema metodologico preciso: si basavano su database consolidati che tendevano a escludere le aziende ormai fallite, contavano solo chi era sopravvissuto abbastanza a lungo da finire nei database ufficiali — un caso da manuale di quello che in statistica si chiama survivorship bias, l’errore di trarre conclusioni osservando solo chi ce l’ha fatta, ignorando sistematicamente chi non c’è più per raccontarlo.
Per evitare questo problema, Golder e Tellis hanno costruito un metodo diverso: un’analisi storica su circa 500 marchi in 50 categorie di prodotto, che includesse esplicitamente anche le aziende scomparse, non solo quelle ancora attive al momento dello studio. I risultati, con questo metodo più rigoroso, ribaltano l’intuizione comune. Il tasso di fallimento dei pionieri di mercato è del 47% — quasi una moneta lanciata in aria. Il tasso di fallimento dei primi follower — le aziende entrate poco dopo il pioniere, non i pionieri stessi — è dell’8%, quasi sei volte più basso. Tra chi sopravvive, il divario resta netto: i pionieri superstiti detengono in media una quota di mercato del 10%, contro il 28% dei primi leader che sono entrati dopo di loro. E questi ultimi, in media, sono entrati sul mercato tredici anni dopo il pioniere originale — un ritardo enorme, eppure non abbastanza da impedire loro di conquistare una posizione di leadership molto più solida.
I casi concreti che illustrano questo pattern sono numerosi, e spesso sorprendenti per chi dà per scontata la storia più semplice. La prima birra “light” della storia non è stata Miller Lite, come molti credono, ma Gablinger’s, lanciata dal birrificio Rheingold — un marchio che deteneva il 35% del mercato della birra nello Stato di New York e che, nonostante questo, è scomparso nel 1975, incapace di reggere il confronto con la potenza di marketing costruita da Philip Morris attorno a Miller Lite, arrivata sul mercato anni dopo. Friendster è nato prima di MySpace, che è nato prima di Facebook — e solo l’ultimo dei tre, arrivato per ultimo, domina oggi il settore, mentre i primi due sono scomparsi quasi del tutto dalla memoria collettiva. Netscape ha inventato il browser web moderno, e ha ceduto la propria posizione prima a Internet Explorer, poi a Google Chrome.
Un secondo studio degli stessi autori, pubblicato nel 1998, aggiunge una sfumatura importante che evita di trasformare questo risultato in una regola altrettanto assoluta quanto quella che intende correggere: il rischio di fallimento per un pioniere non è uniforme in ogni contesto. Per i mercati aperti da un prodotto radicalmente nuovo — una categoria che letteralmente non esisteva prima — il rischio di fallimento del pioniere è molto più alto, perché l’azienda deve creare da zero una domanda che non è mai esistita, un compito costoso e incerto. Per i mercati aperti da un’innovazione incrementale — un miglioramento di qualcosa che il pubblico già conosce e desidera — il rischio per il pioniere si riduce sensibilmente, perché la domanda di base esiste già, e serve solo intercettarla per primi.
Perché, allora, l’intuizione del “primo vince sempre” resta così diffusa, nonostante l’evidenza raccolta da Golder e Tellis? Una spiegazione plausibile è la stessa distorsione che lo studio ha cercato di correggere fin dall’inizio: le storie dei pionieri sopravvissuti e vincenti — quelle poche eccezioni reali, come Amazon o Google — sono raccontate e ricordate molto più spesso delle centinaia di pionieri falliti, semplicemente perché chi fallisce smette di far parlare di sé, mentre chi vince diventa un caso di studio citato ovunque. Il risultato è una memoria collettiva del mercato sistematicamente distorta verso i pochi casi di successo, esattamente lo stesso tipo di errore statistico che l’analisi storica di Golder e Tellis è stata costruita apposta per correggere.
Per chi deve decidere se muoversi per primi su un nuovo mercato o attendere che qualcun altro lo apra, la lezione pratica non è che muoversi per primi sia sempre sbagliato — ci sono casi, specialmente per le innovazioni incrementali, in cui resta la scelta migliore. È che il vantaggio del primo arrivato va trattato come un’ipotesi da verificare caso per caso, in base al tipo di innovazione in gioco, non come una legge di natura del mercato da dare per scontata solo perché ripetuta abbastanza spesso nelle riunioni di strategia.
Fonti: Peter N. Golder, Gerard J. Tellis, “Pioneer Advantage: Marketing Logic or Marketing Legend?”, Journal of Marketing Research, 1993; Golder e Tellis, “Market Pioneer and Early Follower Survival Risks: A Contingency Analysis of Really New Versus Incrementally New Product-Markets”, Journal of Marketing, 1998.