Non esiste un metodo universalmente corretto per stabilire quanto investire in pubblicità. Non è un’affermazione rassegnata, è una conseguenza diretta di un problema che nessuna tecnica di calcolo ha mai risolto davvero: manca un nesso causale immediato e isolabile tra il costo sostenuto in comunicazione e il ricavo che quella comunicazione genera. John Wanamaker, imprenditore statunitense vissuto a cavallo tra Ottocento e Novecento, l’ha riassunto in una frase diventata proverbiale nel settore: metà del denaro che spendo in pubblicità è sprecato, il problema è che non so quale metà. Più di un secolo dopo, quella frase resta la premessa onesta da cui partire prima di scegliere un metodo di calcolo.
Prima di entrare nei metodi pratici, è utile chiarire una distinzione che spesso si perde: il budget di comunicazione e il budget pubblicitario non sono la stessa cosa. Il primo è più ampio, include ogni attività di comunicazione dell’azienda — sponsorizzazioni, eventi, materiale below-the-line — e si compone sia di costi di esercizio, che confluiscono nel conto economico dell’anno in corso, sia di veri e propri investimenti, capitalizzati nello stato patrimoniale perché i loro benefici si estendono nel tempo, incrementando il valore patrimoniale dell’azienda stessa. Il budget pubblicitario è una componente più specifica di quel budget più ampio, dedicata alla realizzazione di una o più campagne pubblicitarie vere e proprie.
Perché il metodo teoricamente più elegante non funziona nella pratica. L’approccio più rigoroso dal punto di vista economico — il cosiddetto metodo razionale — individua il livello ottimale di spesa nel punto in cui il costo marginale eguaglia il ricavo marginale: il punto di massima distanza tra la curva dei costi e quella dei ricavi generati dalla comunicazione. Sotto una certa soglia di pressione pubblicitaria, la spesa non produce ancora risultati apprezzabili; oltre una certa soglia superiore, i ricavi tendono asintoticamente verso un livello di saturazione, mentre i costi continuano a salire. Sulla carta, è il metodo più corretto possibile. Nella pratica, è praticamente inapplicabile, per due ragioni concrete: è difficile isolare l’effetto specifico della comunicazione dal resto delle leve di marketing e dalle azioni della concorrenza, rendendo impossibile tracciare con precisione la curva dei ricavi; e la comunicazione produce effetti differiti nel tempo — un ritardo tra l’esposizione al messaggio e l’azione d’acquisto, e un effetto di trascinamento che fa sì che il ricordo di una campagna continui a influenzare le vendite ben oltre la sua conclusione. Nessuna azienda, nella pratica quotidiana, riesce a costruire con sufficiente precisione le curve che questo metodo richiederebbe.
I fattori qualitativi che orientano la decisione reale. In assenza di un metodo puramente matematico applicabile, gli operatori si affidano a una combinazione di fattori qualitativi. Il ciclo di vita del prodotto è probabilmente il più determinante: un prodotto appena lanciato richiede investimenti considerevoli per costruire notorietà di marca e indurre il primo acquisto, mentre un prodotto già maturo, una volta conosciuto e apprezzato dal proprio pubblico, richiede una pressione pubblicitaria meno insistente, orientata più al mantenimento del ricordo che alla conquista. La quota di mercato già detenuta incide in proporzione diretta: più quota si possiede, più sostegno comunicazionale serve per difenderla. La dinamica competitiva del settore condiziona quanto impegno finanziario serva per contrastare le iniziative dei concorrenti. La frequenza d’acquisto tipica della categoria richiede una presenza più o meno sistematica sui mezzi. E il grado di differenziazione del prodotto determina quanto sforzo comunicativo serva per far conoscere al pubblico i propri vantaggi specifici rispetto alla concorrenza — quello che nel linguaggio del marketing si chiama consumer benefit — e la ragione d’acquisto che li giustifica, la reason why.
Il metodo dell’importo disponibile. Il più semplice, e il meno rigoroso: l’azienda stanzia per la pubblicità quanto le resta disponibile dopo aver coperto ogni altra voce di spesa, senza alcun riguardo per gli obiettivi di comunicazione desiderati o per la situazione di mercato. È, di fatto, un residuo di bilancio più che una decisione strategica.
Il metodo della percentuale sulle vendite. È probabilmente il metodo più diffuso tra le aziende di largo consumo, per la sua semplicità di applicazione: si stabilisce una percentuale fissa da applicare al fatturato, o al volume delle vendite. Un esempio concreto aiuta a visualizzarlo: un’azienda produttrice di scarpe con un fatturato di tre milioni di euro, che decide di destinare alla pubblicità il 6% di quel fatturato, arriva a un budget di 180.000 euro. La percentuale può essere calcolata sul fatturato dell’anno precedente — un approccio più prudente, chiamato anche budget di difesa, perché si basa su un dato già consuntivato — oppure sul fatturato stimato per l’anno corrente, un approccio più aggressivo chiamato budget di offesa, che comporta però il rischio di basarsi su una cifra che potrebbe non realizzarsi mai. Il metodo ha due limiti strutturali da conoscere prima di adottarlo: se spesa pubblicitaria e vendite sono già collegate tra loro, il metodo rischia di “mordersi la coda”, rinforzando semplicemente ciò che accade già; e non tiene in alcun conto il margine di contribuzione del prodotto, trattando allo stesso modo un prodotto ad alta marginalità e uno che rende molto meno. Il rischio più insidioso emerge nei momenti difficili: quando il fatturato cala, questo metodo riduce automaticamente la spesa in comunicazione proprio nel momento in cui, paradossalmente, servirebbe di più per invertire la tendenza.
Il metodo della parità competitiva. Parte da un presupposto diverso: una quota rilevante della spesa in comunicazione serve semplicemente a difendere la posizione già acquisita, non a conquistarne di nuova. Il metodo prende come riferimento gli stanziamenti dei concorrenti — a livello di intera categoria, o dei principali attori — per stabilire la propria posizione, a seconda che l’obiettivo sia attaccare o difendersi. Una variante più strutturata, il metodo del confronto competitivo, applica la stessa percentuale di fatturato usata dall’azienda leader, proporzionandola alla propria quota di mercato. Un esempio numerico chiarisce il meccanismo: se l’azienda leader del mercato delle scarpe da tennis, con una quota del 10%, investe l’8% del proprio fatturato di cinque milioni di euro — quindi 400.000 euro — un’azienda concorrente con una quota del 4%, corrispondente a due milioni di fatturato, calcolerà il proprio budget in proporzione: applicando la stessa percentuale dell’8% al proprio fatturato, arriva a un budget di 160.000 euro. Il rischio di questo metodo è che non sempre il concorrente preso a riferimento investe in modo corretto: si rischia di ereditare, per imitazione, un errore altrui — una cifra insufficiente, o al contrario eccessiva rispetto alle proprie reali possibilità economiche.
I metodi basati sul budget dell’anno precedente. Tra i più semplici e i meno rischiosi da applicare, partono dalla cifra già stanziata l’anno prima, correggendola con aggiustamenti legati all’andamento atteso delle vendite, allo studio della concorrenza, o al contesto economico generale. Nella sua forma più semplice, il metodo della continuità, l’azienda si limita a riconfermare la stessa cifra dell’anno precedente — una scelta tipica di chi occupa già una posizione di rilievo nel proprio mercato e non ha bisogno di spingere eccessivamente sulla pubblicità. Una variante, il metodo del moltiplicatore dell’inflazione, aggiorna quella stessa cifra in base all’incremento generale del costo della vita — un approccio che tiene conto di un solo fattore esterno, senza riflettere l’effettiva situazione del mercato. Il rischio comune a entrambe le varianti è di trascinarsi dietro, anno dopo anno, gli stessi errori commessi in passato, senza mai metterli davvero in discussione.
Il metodo di Peckham. Merita un paragrafo a parte, perché è uno dei pochi metodi applicati su un orizzonte di due anni, non su un singolo stanziamento annuale — e perché il nome con cui circola in ambito accademico italiano, “legge di Peckham”, non coincide con quello usato nella letteratura internazionale di marketing, dove si parla più correttamente di formula, non di legge: una distinzione che riflette la natura del metodo, un’osservazione empirica derivata da anni di dati Nielsen su beni di largo consumo, non una regolarità universale valida per ogni contesto. La formula prescrive che, per raggiungere una determinata quota di mercato entro 24 mesi, l’investimento pubblicitario debba corrispondere a 1,5 volte quella quota, calcolata come percentuale sugli investimenti pubblicitari complessivi dell’intero mercato di riferimento. Un esempio aiuta a visualizzarlo: un’azienda di detersivi con una quota di mercato acquisita del 5%, che punta a conquistare altri due punti percentuali per arrivare al 7%, dovrebbe destinare alla pubblicità una quota pari al 7% moltiplicato 1,5, cioè il 10,5% degli investimenti pubblicitari complessivi di mercato. È un metodo che, per la sua natura aggressiva, può essere sostenuto realisticamente solo da aziende con un fatturato consistente e ampia disponibilità economica — le stesse aziende che, riuscendo spesso ad anticipare le mosse della concorrenza, finiscono per diventare un modello di riferimento imitato, spesso in modo meno consapevole, anche da aziende più piccole con risorse molto più limitate.
Il metodo degli obiettivi. È il più complesso da applicare, ma anche il più rigoroso, perché lega il calcolo del budget direttamente al piano di marketing, non a una percentuale o a un’imitazione della concorrenza. Il percorso prevede tre fasi in sequenza: definire con precisione gli obiettivi di comunicazione da raggiungere — aumento delle vendite, ampliamento della quota di mercato, contrasto a un concorrente specifico; individuare le attività concrete necessarie a raggiungerli, stabilendone anche la priorità e i mezzi da utilizzare; e infine stimare il costo specifico di ciascuna attività di comunicazione individuata. Il grado di rischio di questo metodo dipende direttamente da quanto accuratamente è stato costruito il piano di marketing sottostante, e da quanto si conoscono in anticipo le mosse della concorrenza — un metodo tanto più affidabile quanto più rigorosa è stata l’analisi che lo precede.
Come si allocano concretamente le voci di spesa. Una volta stabilita la cifra complessiva, il budget pubblicitario si ripartisce tradizionalmente in due grandi aree. L’area above the line copre le forme di pubblicità tradizionale — l’acquisto degli spazi su televisione, radio, stampa, affissioni, cinema e web, insieme alle spese tecniche per la produzione: fotografia, illustrazione, fotolito, tipografia, e le competenze digitali di web design. L’area below the line, più ampia e articolata, comprende le attività promozionali rivolte al mercato e al consumatore — dimostrazioni, esposizioni, partecipazione a fiere, materiale editoriale, pubblicità diretta, sponsorizzazioni — oltre alle voci amministrative come gli onorari alle agenzie e i costi degli studi di mercato. Nessuno schema di allocazione, per quanto strutturato, è sufficiente da solo in un mercato competitivo e saturo: un piano di budget prudente prevede sempre un fondo di riserva, destinato a coprire imprevisti — il lancio a sorpresa di un prodotto concorrente, un cambiamento del contesto economico o politico, o semplicemente un’opportunità di mercato non prevista, come la possibilità inattesa di sponsorizzare un evento rilevante.
Nella pratica, nessuna azienda usa un solo metodo. La determinazione reale del budget pubblicitario procede quasi sempre per approssimazioni successive, combinando più metodi insieme: si parte dalla storia della marca e dalla fase del suo ciclo di vita, si analizzano i concorrenti e le soglie di visibilità minime richieste dalla categoria, si stima il fabbisogno sulla base degli obiettivi di marketing dichiarati, e infine si confronta il risultato con quanto investito l’anno precedente, per verificarne la sostenibilità rispetto alla disponibilità finanziaria reale dell’azienda. Quale combinazione di metodi prevalga dipende, in ultima analisi, da tre fattori propri di ciascuna azienda: il proprio piano di marketing, la propria forza economica, e la notorietà di marca già acquisita — gli stessi tre elementi che, combinati diversamente da un’azienda all’altra, spiegano perché due aziende dello stesso settore, con lo stesso fatturato, possano arrivare a stanziare per la pubblicità cifre anche molto distanti tra loro, senza che nessuna delle due stia necessariamente sbagliando.