Un’azienda lancia un nuovo prodotto, in una categoria adiacente a quella in cui è già conosciuta, e si trova davanti a una domanda che sembra semplice e non lo è affatto: lo chiamiamo come il brand principale, oppure gli diamo un nome tutto suo? La risposta a questa domanda ha un nome tecnico — architettura di brand — ed è una delle decisioni più sottovalutate nel lavoro quotidiano di chi si occupa di marketing, perché non sembra mai urgente nel momento in cui va presa, e diventa quasi impossibile da correggere qualche anno dopo, quando i costi di una scelta sbagliata sono già stati sostenuti.
Cos’è l’architettura di brand
L’architettura di brand è la struttura con cui un’azienda organizza, denomina e mette in relazione tra loro i marchi che possiede. Il quadro teorico più usato per pensarla arriva da un articolo di David Aaker ed Erich Joachimsthaler, pubblicato nel 2000 sulla California Management Review con il titolo “The Brand Relationship Spectrum” — uno spettro, appunto, non una scelta binaria tra due opzioni. A un estremo dello spettro c’è la piena integrazione: ogni prodotto porta lo stesso nome, con la stessa identità visiva e lo stesso posizionamento. All’altro estremo c’è la piena indipendenza: ogni marchio vive per conto proprio, senza alcun collegamento visibile con l’azienda che lo possiede. Nel mezzo, la maggior parte delle organizzazioni reali si colloca in una zona ibrida, ed è proprio lì che le decisioni si fanno più interessanti e più difficili.
I tre modelli, con esempi concreti
Il primo modello, la branded house, mette un unico marchio al centro di tutto. Apple ne è l’esempio più immediato per la sua linea di prodotti principale: iPhone, iPad, Apple Watch condividono lo stesso nome, lo stesso linguaggio visivo, la stessa promessa di marca. Il vantaggio è l’efficienza: ogni euro investito in comunicazione rafforza un solo patrimonio di marca, non tanti patrimoni separati, e un cliente che si fida di un prodotto tende a trasferire quella fiducia automaticamente al prodotto successivo con lo stesso nome. Il rischio speculare è altrettanto diretto: un problema serio su un singolo prodotto si riflette immediatamente sull’intero portafoglio, perché non c’è alcuna distanza di marca che faccia da cuscinetto.
Il secondo modello, la house of brands, fa l’esatto opposto: ogni marchio vive con la propria identità, il proprio posizionamento, spesso persino il proprio pubblico di riferimento, senza che il nome dell’azienda madre compaia in modo visibile. È il modello che permette a un gruppo di possedere marchi che competono tra loro nella stessa categoria, o marchi posizionati su fasce di prezzo completamente diverse, senza che l’uno comprometta la percezione dell’altro. Il costo, spesso sottovalutato soprattutto dalle aziende di dimensioni più piccole, è che ogni marchio richiede il proprio investimento di comunicazione, spesso il proprio sito, la propria presenza social, a volte persino il proprio team dedicato di gestione e vendita — moltiplicare i marchi senza moltiplicare proporzionalmente il budget significa, quasi sempre, diluire la notorietà di ciascuno invece di costruirla.
Il terzo modello, quello ibrido chiamato endorsed brands, è probabilmente il più diffuso tra le grandi organizzazioni ed è anche il più delicato da gestire bene. Ogni marchio mantiene un’identità e una comunicazione proprie, ma il marchio madre resta visibile come garante — sul packaging, in una menzione discreta, in un logo secondario. Nestlé è il caso più citato al livello globale: il gruppo gestisce oltre duemila marchi in centottantasei paesi, da KitKat a Nescafé a Perrier, ciascuno con una propria personalità distinta, ma con il nome Nestlé che compare sistematicamente come garanzia di qualità industriale alle spalle del prodotto. Marriott applica la stessa logica nel settore alberghiero, dove il marchio principale convive con proprietà molto diverse tra loro — dal Courtyard, pensato per il viaggiatore business con un budget contenuto, al Ritz-Carlton, posizionato sul lusso assoluto — mantenendo comunque un legame visibile con la casa madre.
La maggior parte del materiale disponibile su questo tema si ferma a descrivere i tre modelli e a lasciare la scelta a un generico “dipende dalla tua strategia”. Un criterio più preciso, da riprendere dal prisma di identità di Kapferer già visto su questa testata, riguarda quali delle sei facce di quel prisma restano condivise tra i marchi di un portafoglio e quali invece divergono. Se la cultura di fondo — il sistema di valori che guida le scelte dell’organizzazione — resta la stessa tra due prodotti, ma la personalità percepita e il tipo di consumatore a cui si rivolgono sono diversi, il modello ibrido diventa quasi obbligato: serve un legame visibile che trasferisca la cultura condivisa, ma anche una libertà sufficiente perché ciascun marchio possa costruire una personalità distinta per il proprio pubblico specifico. Se invece cultura, personalità e riflesso coincidono quasi del tutto tra i prodotti, mantenerli separati come marchi indipendenti significa solo moltiplicare i costi senza un beneficio strategico corrispondente.
Il rischio di contagio
Vale la pena collegare questo tema a un pezzo già pubblicato su questa testata a proposito della comunicazione in crisi. Un’organizzazione costruita come branded house è strutturalmente più esposta al rischio di contagio reputazionale: un errore su un singolo prodotto si trasferisce quasi immediatamente alla percezione dell’intero marchio, perché non esiste alcuna distanza di nome che lo contenga. Un’organizzazione costruita come house of brands, al contrario, offre un margine di protezione — un problema su un singolo marchio del portafoglio non necessariamente danneggia gli altri, proprio perché il pubblico non li associa esplicitamente tra loro. Questo non rende un modello oggettivamente superiore all’altro: rende la scelta dell’architettura di brand, di fatto, anche una scelta di gestione del rischio reputazionale, non solo di efficienza comunicativa — una dimensione che raramente viene discussa esplicitamente nel momento in cui l’architettura viene decisa, di solito molto prima che un’eventuale crisi la metta alla prova.
Le acquisizioni
Il caso in cui l’architettura di brand smette di essere una questione teorica e diventa una decisione operativa urgente è quasi sempre un’acquisizione. Quando un’azienda ne acquisisce un’altra, si trova a dover decidere, spesso in tempi stretti, se assorbire il marchio acquisito dentro la propria identità — guadagnando efficienza comunicativa, ma rischiando di disperdere il patrimonio di marca specifico che quell’acquisizione aveva — oppure mantenerlo come marchio distinto, magari con un endorsement discreto del nuovo proprietario, preservando quel patrimonio ma aggiungendo un ulteriore livello di complessità al portafoglio complessivo da gestire. È una decisione che troppi processi di integrazione post-acquisizione trattano come un dettaglio esecutivo da risolvere in un secondo momento, quando in realtà è una delle decisioni strategiche con l’impatto più duraturo su tutto il processo di integrazione che segue.
La domanda da porsi prima di scegliere un’architettura di brand non è quale modello sia il più moderno o il più usato dalle grandi aziende ammirate come casi di studio, ma quale modello l’organizzazione ha realmente le risorse — di budget, di struttura organizzativa, di disciplina nel tempo — per sostenere. Una house of brands costruita da un’azienda che non ha il budget per comunicare più marchi in modo efficace non è una scelta di posizionamento sofisticata: è un modo silenzioso di diluire la propria notorietà su più fronti contemporaneamente, nessuno dei quali riceverà mai l’investimento necessario per emergere davvero. Come per gran parte delle decisioni di identità discusse su questa testata, il fallimento più comune non è scegliere il modello sbagliato in astratto, ma scegliere un modello più ambizioso di quanto l’organizzazione sia realisticamente in grado di mantenere con coerenza negli anni successivi.